da “governabilidade”, ou “estabilidade governativa”

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actores e lógicas de acção, estabilidade, governabilidade

Desde a manhã de 5 de Outubro que o “país opinativo” anda numa roda viva e a direita, seja a ideologicamente pura e dura [aqui e aqui], seja a dos interesses que garantem o “ganha pão” [ali, além, acoli e acolá] não consegue dormir um sono sossegado e reparador. De tal modo que os dislates que deixa escritos para memória futura são inenarráveis, embora muito esclarecedores do carácter e do pensamento de tão “ilustre” gente.

Gritando e barafustando contra a hipótese de o PS vir a constituir e liderar um governo que, tendo o apoio (com ou sem eventual participação) de BE, PCP e PEV, os porta-vozes do conservadorismo e do regresso ao conformismo, que caracterizou o “pobrezinhos, mas honrados” e o “pobretes, mas alegretes” de outras eras, utilizam alguns argumentos contra tal solução, a saber:

• As eleições decidem o futuro 1º ministro e os eleitores deram mais votos a Passos Coelho do que a António Costa;
• A “tradição” constitucional da III república “manda” que o partido mais votado forme governo;
• Se o PS formar um governo apoiado à sua esquerda está a trair a confiança do seu eleitorado, que não votou para que BE e PCP “cheguem” ao governo;
• Um governo de esquerda e apoiado por BE e PCP não oferece estabilidade e teremos eleições a curto prazo.

Há mais uns quantos argumentos, mas limitemos a estes a análise.

1. Quer a constituição quer a lei eleitoral definem o acto eleitoral para a AR como a eleição de deputados (230), que são eleitos em círculos eleitorais e representam os votantes que os elegeram.
2. Tanto Passos Coelho como António Costa foram eleitos com os votos atribuídos às listas em que concorreram no círculo eleitoral de Lisboa. Os eleitores de Aveiro, Bragança, Faro ou Vila Real, para não mencionar todos os outros círculos, não votaram em nenhum dos dois, por muito que queiram tê-lo feito.
3. A ideia de que as eleições legislativas se assemelham a uma corrida de cavalos, nos quais se pode apostar e no fim recolher o prémio, ou perder o valor da aposta, não passa de uma simplificação que surgiu no início da nossa democracia parlamentar, com o objectivo de restringir artificialmente a expressão da vontade popular.
4. Sendo um facto que, até ao XIX governo constitucional, todos os 1º ministros foram indicados pelo partido com mais votos e mais deputados, só em 1985 houve uma composição da AR que poderia ter levado a desfecho diferente. Contudo, nessa altura, o PRD, que tinha nascido contra o PS, não quis impedir Cavaco Silva de governar e quando decidiu derrubá-lo Mário Soares preferiu acabar com o PRD a permitir que o PS governasse com o apoio do PCP.
5. Na verdade, tendo PSD e CDS concorrido juntos numa coligação pré-eleitoral, não sabemos quantos votos teve o PSD e quantos votos teve o CDS. Não sabemos, por isso, se o PSD teve mais ou menos votos do que o PS.
6. O que sabemos é que: i) se aplicarmos a proporção que foi usada para a constituição das listas da coligação aos resultados obtidos por esta, o PSD terá tido menos votos do que o PS; ii) o facto de o PSD ter mais deputados do que o PS (faltam ainda os da emigração) deve-se ao efeito potenciador da existência de uma coligação pré-eleitoral, aplicado ao método de Hondt;
7. Na eleições de dia 5 de Outubro nem todos os eleitores que votaram no PS (mais de 1.7000.000) queriam que ele se aliasse ao BE e/ou ao PCP. Mas não existe dúvida de que todos votaram para que Passos Coelho deixasse de ser 1º ministro e Paulo Portas fosse removido irrevogavelmente. Assim sendo, se o PS permitir que essa dupla se mantenha em funções também estará “a trair” os seus eleitores.
8. Chegamos então à questão da “governabilidade” ou da “estabilidade eleitoral”. E aqui a mistificação, a mentira e a “semvergonhice” argumentativa atingem o auge.
9. Governar, e governar durante uma legislatura, é muito mais do que apresentar um programa e ver aprovados 4 orçamentos (mais eventuais rectificativos). Governar é produzir legislação que regulamenta e regula a vida dos cidadãos e das instituições.
10. Ao longo dos quatro anos de uma legislatura são produzidos, fiscalizados, aprovados e chumbados dezenas de decretos, portarias e despachos. Evidentemente que têm que se conformar com a legislação em vigor, ou então ter condições legais para a revogar. Mas, ainda assim, a aprovação de todos esses diplomas decorre da vontade das maiorias que se formarem na AR.
11. Sabemos que os partidos da esquerda parlamentar estão de acordo em: i) recuperar os rendimentos das famílias mais pobres; ii) recuperar a economia com base num “choque do consumo”; iii) aumentar o salário mínimo; iv) reavaliar e reverter alguns processos de privatização em curso; v) impedir a entrega da segurança social a privados; vi) defender a Escola Pública e o SNS;
12. E finalmente sabemos que os três partidos votarão favoravelmente e aprovarão a legislação que acordarem para concretizar estes e outros eventuais pontos de entendimento que melhorem as condições de vida dos portugueses. Sabendo nós que a coligação se opõe a essa aprovação, quer pelo que foi a sua prática na anterior legislatura, quer pelo que foi o seu discurso durante toda a campanha eleitoral.

Nesta condições, se a coligação viesse a conseguir formar governo ver-se-ia obrigada a governar com medidas aprovadas pela oposição, o que provocaria instabilidade e só poderia levar à sua demissão.

Assim sendo, é um governo de esquerda liderado pelo PS, com ou sem participação de BE e PCP mas com o seu apoio expresso, que tem condições de governabilidade e estabilidade para i) ver aceite o seu programa, ii) ver aprovados os orçamentos que concretizem as medidas de justiça social e de recuperação da economia nacional; iii) ver concretizado o seu programa através da aprovação da legislação que lhe dê conteúdo.

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A margem de liberdade dos actores

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acção organizada, actores e lógicas de acção

O último comentário do Mário Machaqueiro, no qual ele declara a impossibilidade de mudar o que considera errado nos sindicatos e nos partidos, fez-me recordar leituras já com algum tempo, que creio que ele também conhecerá.

Refiro-me a um clássico da sociologia das organizações e da sociologia da acção colectiva – O Actor e o Sistema, de Crozier e Friedberg.

L’acteur et sa stratégie

Nous vivons généralement avec une image tout à fait fausse de l’action organisée. Nous surévaluons beaucoup trop la rationalité du fonctionnement des organisations. Cela nous conduit, d’une part, à admirer inconsidérablement leur efficacité ou, au moins, à croire qu’elle va de soi et, d’autre part, à manifester des craintes tout à fait exagérées devant la menace d’oppression qu’elles feraient peser sur les hommes. Les comparaisons qui nous viennent à l’esprit sont de type mécanique. Organisation évoque avant tout un ensemble de rouages compliqués, mais parfaitement agencés. Cette horlogerie semble admirable tant qu’on l’examine seulement sous l’angle du résultat à obtenir : le produit qui tombe en bout de chaine. Elle change en revanche radicalement de signification si on découvre que ces rouages sont constitués par des hommes. Elle devient alors le cauchemar des « temps modernes ».

Malgré certains efforts de visionnaires acharnés à réaliser leurs rêves technocratiques, la réalité n’a jamais approché même de très loin de cette fiction. Toutes les analyses un

peu poussées de la vie réelle d’une organisation ont révélé à quel point les comportements humains pouvaient y demeurer complexes et combien ils échappaient au modèle simpliste d’une coordination mécanique ou d’un déterminisme simple.

La raison première de cet écart entre la réalité et la théorie, c’est que, même dans les situations les plus extrêmes, l’homme garde toujours un minimum de liberté et qu’il ne peut s’empêcher de l’utiliser pour «battre le système».

On peut, il est vrai, tout en reconnaissant l’existence de ces pratiques, les considérer comme des exceptions que le système peut tolérer para; qu’elles ne mettent pas en question son efficacité et n’atténuent que très marginalement son caractère oppressif. Mais cette position trop facile n’est pas défendable. Si les hommes sont capables de battre le système même dans les situations les plus extrêmes comment se fait-il qu’ils se laissent dominer par lui dans des situations beaucoup moins contraignantes? Peut-on soutenir sérieusement que les effets de la manipulation et du conditionnement sont beaucoup plus puissants que ceux de la contrainte? Toutes les études confirment au contraire ce que le bon sens suggère, à savoir que le conditionnement n’a d’impact véritable que s’il s’ajoute à la contrainte. Il ne peut lui servir de substitut.

Dans toutes les organisations non totalitaires au moins, les acteurs utilisent en fait leur marge de liberté de façon si extensive qu’il n’est pas possible de considérer leurs arrangements particuliers comme de simples exceptions au modèle rationnel. Pour ne prendre qu’un exemple très simple, la conduite d’un individu face à ses supérieurs hiérarchiques au sein d’une organisation ne correspond absolument pas à un modèle simple d’obéissance et de conformisme, même tempéré par la résistance passive. Elle est le résultat d’une négociation et elle est en même temps un acte de négociation. Certes, l’autonomie du subordonné dans son travail et les traditions techniques et sociales de son métier, parce qu’elles déterminent largement la possibilité qu’on a non seulement de le remplacer, mais aussi de connaitre la nature exacte des problèmes qu’il a à résoudre, donc de le contrôler, définissent de façon relativement étroite le champ de cette négociation. Mais la conduite du subordonné sera aussi fonction des possibilités qui s’offrent à lui de se coaliser avec ses collègues et de mobiliser ainsi leur solidarité. Elle dépendra en même temps de sa capacité à tirer de ces divers éléments et, plus particulièrement, de sa capacité à construire ses rapports avec autrui, à communiquer, à nouer et à renverser des alliances et, plus profondément peut-être, à supporter les tensions psychologiques qu’entraine nécessairement tout risque de conflit.

Elle dépendra enfin et surtout du choix qu’il fera du meilleur parti à prendre à partir d’une connaissance intuitive de tous ces éléments. Même dans ces situations de dépendance et de contrainte, non seulement les hommes ne s’adaptent donc pas passivement aux circonstances, mais ils sont capables de jouer sur elles et ils les utilisent beaucoup plus souvent qu’on ne croit de façon active. Ainsi telle regle ou telle prescription formelle qui apparaissent d’abord comme des contraintes seront « détournées » de leur sens pour devenir une protection contre le supérieur.

Crozier, M. et Friedberg, E. (1977) L’organisation comme problème, L’acteur e le système : Èditions du Seuil (pp. 41-43)

Há determinismos que se aceitam, vindos do vulgo e do senso comum. Custa mais a perceber que sejam alimentados pro gente com formação superior e que tem o dever de pensar.

Os quês e os porquês

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acção colectiva, actores e lógicas de acção

Desde que anunciei que tinha resolvido aceitar o convite para integrar uma das 4 listas que concorrem à direcção do SPGL, foram várias as pessoas, entre amigos e conhecidos, uns professores e outros nem por isso, que resolveram alertar-me para a “insensatez” de tal propósito.

Esses “avisos amigos” partem da premissa de que o sindicalismo é uma coisa perigosa, habitada por gente sem escrúpulos e que apenas se preocupa com o seu interesse pessoal ou, na pior das hipóteses, completamente subjugada aos interesses inconfessáveis de uns políticos mal-feitores, associados em partidos totalitários.

Todos estes “amigos” estão genuinamente preocupados em combater o “perigo partidário-político-sindical”, mas acham que a melhor forma de corrigir essa deriva que os sindicatos tiveram (porque, segundo esses amigos, houve um tempo em que o sindicalismo foi uma coisa séria e útil) é dizerem mal. E quanto pior falarem do sindicalismo e dos sindicalistas (em abstracto) mais eficaz é a sua luta.

Pois bem, pela parte que me toca acho que é mesmo necessário modificar algumas práticas sindicais erradas, que levaram a algum do descrédito que as organizações sindicais têm junto dos seus membros e da classe docente, que têm o dever legal de representar.

Até aceito como bons alguns dos argumentos que os meus “amigos” utilizam, como os que falam de “jogadas de bastidores” ou existência de formas de democracia controlada no seio dos aparelhos sindicais.

Acontece que, não tendo qualquer aspiração a salvador dos professores, a guru ou a uma espécie de oráculo que todos ouvem, acredito na possibilidade da acção colectiva dos actores. No caso da acção sindical docente, os actores são os professores e só através da participação nessa acção se pode aspirar a alterar e melhorar as práticas.

A minha participação nesta actividade visa exactamente a colaboração num trabalho colectivo, cujo resultado espero que seja muito superior à soma de todos os trabalhos individuais.

Os professores enquanto agentes locais de regulação da avaliação

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actores e lógicas de acção, regulação da educação

A propósito do texto do Miguel sobre a “produção de ambiguidade como solução para a sobrevivência profissional”, parece-me útil reflectir sobre as tentações totalitárias de um ministério centralista e o pânico generalizado de muitos professores em assumir as margens de autonomia que podiam garantir a contextualização da avaliação em cada escola.

Claro que é matéria demasiado vasta para um texto de blogue. Pelo contrário, justificaria um artigo extenso e um trabalho de investigação sério. No entanto, julgo que não virá mal ao mundo se deixar algumas pistas para a reflexão.

Sobre produção legislativa e ambiguidades, bem como sobre as lógicas de acção dos actores, existe já alguma investigação significativa, até mesmo de produção nacional:

«Diversas questões podem ajudar a explicitar o problema: como é que os actores se movimentam e organizam num quadro legal ambíguo e rarefeito? Que autonomias se propõem assumir? Quais as lógicas de acção emergentes e os interesses prevalecentes?» ALVES, J.M. (1999), A escola e as lógicas de acção – ASA, pp 8

Ainda a propósito das diversas possibilidades de acção dos actores, é também curioso reter uma passagem do prefácio da obra Racionalidades e Práticas na Gestão Pedagógica, da autoria de Virgínio de Sá (IIE Nov 1997):

Há coisas que são o que são não por não poderem ter sido, ou virem a ser, coisas diferentes, mas antes por que nos parecem inquestionáveis ou pelo menos aceitáveis (e são-no exactamente por que parecem sê-lo), tanto mais quanto desconhecemos a sua génese e genealogia, esquecemos o seu carácter construído e arbitrário, as representamos como constitutivas e estruturais, como pré-requisitos ou soluções a priori absolutamente indispensáveis ao curso da acção pedagógica organizada. E, no entanto, havia certamente soluções alternativas, como de resto ocorre sempre na acção, também de cada vez que reproduzimos, ou não, as regras e as soluções normativamente disponíveis. Lima, L. 

No quotidiano de cada organização (não nos esqueçamos que a escola é uma organização) as decisões que são tomadas assentam em várias fontes do poder organizacional. Se considerarmos que o poder consiste na habilidade que um actor tem para conseguir que outra pessoa faça algo que de outra forma não seria feito, conseguimos perceber que no seio da organização o poder influencia quem consegue o quê, quando e como. A questão é saber quais as fontes do poder organizacional e como é que os actores têm acesso às mesmas.

1. Autoridade formal – Esta fonte de poder corresponde a um poder que é legitimado, em que alguém tem o direito a mandar e quem é mandado se sente obrigado a obedecer. É através do consentimento dos subordinados que a autoridade se traduz em poder.
2. Controle sobre recursos escassos – A escassez e a dependência relativa a determinados recursos que são escassos, atribuem poder aos actores que controlam esses recursos. No entanto, só se exerce controle se existir dependência, pelo que o exercício do poder no seio da organização se faz através do controle da dependência em relação aos recursos escassos.
3. Uso das estruturas, regras e regulações organizacionais – Na organização burocrática, a estrutura, as regras e os regulamentos, que originalmente são criados para controlar os trabalhadores, podem também ser usados por estes para controlar os seus superiores, traduzindo-se num poder partilhado entre controladores e controlados, a partir da estrutura, das regras e dos regulamentos. Desta forma, a habilidade para usar estes elementos com vantagem para alguém, constitui uma importante fonte de poder organizacional.
4. Controle sobre os processos de decisão – O controle do processo consiste no conjunto de regras que guiam a tomada da decisão e é mais visível do que o controle da tomada de decisão. O poder que lhe está associado liga-se com a capacidade de controlar os assuntos e as premissas decisórias, de forma a levar a uma tomada de decisão por falta de escolha ou omissão de alternativas.
5. Controle do conhecimento e da informação – Obtém-se poder controlando o fluxo da informação e o conhecimento influenciando a percepção da situação pelos actores. Diminuindo ou aumentando esse fluxo, estamos a controlar o “timing” em que a informação chega aos interessados, se a tempo ou demasiado tarde.
6. Habilidade para lidar com a incerteza – Devemos considerar dois tipos de incertezas: as incertezas ambientais, que estão relacionadas com o exterior da organização, com o seu meio envolvente, e as incertezas operacionais, que estão relacionadas com o processo produtivo e a organização do trabalho no interior da organização. Os actores que têm capacidade para lidar com este tipo de incerteza terão tanto mais poder, quanto mais difícil for a sua substituição e na medida em que a função que desempenham tiver maiores implicações no funcionamento da organização (centralidade).
7. Controle da tecnologia – Se, por um lado, a padronização da tecnologia aumenta o poder do colectivo, por outro lado, a criação de grupos autónomos e a “tecnologia em células” fragmenta os interesses e o poder dos trabalhadores.
8. Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal” – A construção de redes e coligações faz-se em torno de “amigos vencedores” e como forma de pacificar “inimigos potenciais”. A criação destas alianças baseia-se na dependência mútua e na troca de recursos. Normalmente permanecem a um nível informal e apenas são “visíveis” para os seus membros. Tanto podem ser redes internas à organização, como se podem prolongar para o exterior.