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O último comentário do Mário Machaqueiro, no qual ele declara a impossibilidade de mudar o que considera errado nos sindicatos e nos partidos, fez-me recordar leituras já com algum tempo, que creio que ele também conhecerá.
Refiro-me a um clássico da sociologia das organizações e da sociologia da acção colectiva – O Actor e o Sistema, de Crozier e Friedberg.
L’acteur et sa stratégie
Nous vivons généralement avec une image tout à fait fausse de l’action organisée. Nous surévaluons beaucoup trop la rationalité du fonctionnement des organisations. Cela nous conduit, d’une part, à admirer inconsidérablement leur efficacité ou, au moins, à croire qu’elle va de soi et, d’autre part, à manifester des craintes tout à fait exagérées devant la menace d’oppression qu’elles feraient peser sur les hommes. Les comparaisons qui nous viennent à l’esprit sont de type mécanique. Organisation évoque avant tout un ensemble de rouages compliqués, mais parfaitement agencés. Cette horlogerie semble admirable tant qu’on l’examine seulement sous l’angle du résultat à obtenir : le produit qui tombe en bout de chaine. Elle change en revanche radicalement de signification si on découvre que ces rouages sont constitués par des hommes. Elle devient alors le cauchemar des « temps modernes ».
Malgré certains efforts de visionnaires acharnés à réaliser leurs rêves technocratiques, la réalité n’a jamais approché même de très loin de cette fiction. Toutes les analyses un
peu poussées de la vie réelle d’une organisation ont révélé à quel point les comportements humains pouvaient y demeurer complexes et combien ils échappaient au modèle simpliste d’une coordination mécanique ou d’un déterminisme simple.
La raison première de cet écart entre la réalité et la théorie, c’est que, même dans les situations les plus extrêmes, l’homme garde toujours un minimum de liberté et qu’il ne peut s’empêcher de l’utiliser pour «battre le système».
On peut, il est vrai, tout en reconnaissant l’existence de ces pratiques, les considérer comme des exceptions que le système peut tolérer para; qu’elles ne mettent pas en question son efficacité et n’atténuent que très marginalement son caractère oppressif. Mais cette position trop facile n’est pas défendable. Si les hommes sont capables de battre le système même dans les situations les plus extrêmes comment se fait-il qu’ils se laissent dominer par lui dans des situations beaucoup moins contraignantes? Peut-on soutenir sérieusement que les effets de la manipulation et du conditionnement sont beaucoup plus puissants que ceux de la contrainte? Toutes les études confirment au contraire ce que le bon sens suggère, à savoir que le conditionnement n’a d’impact véritable que s’il s’ajoute à la contrainte. Il ne peut lui servir de substitut.
Dans toutes les organisations non totalitaires au moins, les acteurs utilisent en fait leur marge de liberté de façon si extensive qu’il n’est pas possible de considérer leurs arrangements particuliers comme de simples exceptions au modèle rationnel. Pour ne prendre qu’un exemple très simple, la conduite d’un individu face à ses supérieurs hiérarchiques au sein d’une organisation ne correspond absolument pas à un modèle simple d’obéissance et de conformisme, même tempéré par la résistance passive. Elle est le résultat d’une négociation et elle est en même temps un acte de négociation. Certes, l’autonomie du subordonné dans son travail et les traditions techniques et sociales de son métier, parce qu’elles déterminent largement la possibilité qu’on a non seulement de le remplacer, mais aussi de connaitre la nature exacte des problèmes qu’il a à résoudre, donc de le contrôler, définissent de façon relativement étroite le champ de cette négociation. Mais la conduite du subordonné sera aussi fonction des possibilités qui s’offrent à lui de se coaliser avec ses collègues et de mobiliser ainsi leur solidarité. Elle dépendra en même temps de sa capacité à tirer de ces divers éléments et, plus particulièrement, de sa capacité à construire ses rapports avec autrui, à communiquer, à nouer et à renverser des alliances et, plus profondément peut-être, à supporter les tensions psychologiques qu’entraine nécessairement tout risque de conflit.
Elle dépendra enfin et surtout du choix qu’il fera du meilleur parti à prendre à partir d’une connaissance intuitive de tous ces éléments. Même dans ces situations de dépendance et de contrainte, non seulement les hommes ne s’adaptent donc pas passivement aux circonstances, mais ils sont capables de jouer sur elles et ils les utilisent beaucoup plus souvent qu’on ne croit de façon active. Ainsi telle regle ou telle prescription formelle qui apparaissent d’abord comme des contraintes seront « détournées » de leur sens pour devenir une protection contre le supérieur.
Crozier, M. et Friedberg, E. (1977) L’organisation comme problème, L’acteur e le système : Èditions du Seuil (pp. 41-43)
Há determinismos que se aceitam, vindos do vulgo e do senso comum. Custa mais a perceber que sejam alimentados pro gente com formação superior e que tem o dever de pensar.
