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A propósito do texto do Miguel sobre a “produção de ambiguidade como solução para a sobrevivência profissional”, parece-me útil reflectir sobre as tentações totalitárias de um ministério centralista e o pânico generalizado de muitos professores em assumir as margens de autonomia que podiam garantir a contextualização da avaliação em cada escola.

Claro que é matéria demasiado vasta para um texto de blogue. Pelo contrário, justificaria um artigo extenso e um trabalho de investigação sério. No entanto, julgo que não virá mal ao mundo se deixar algumas pistas para a reflexão.

Sobre produção legislativa e ambiguidades, bem como sobre as lógicas de acção dos actores, existe já alguma investigação significativa, até mesmo de produção nacional:

«Diversas questões podem ajudar a explicitar o problema: como é que os actores se movimentam e organizam num quadro legal ambíguo e rarefeito? Que autonomias se propõem assumir? Quais as lógicas de acção emergentes e os interesses prevalecentes?» ALVES, J.M. (1999), A escola e as lógicas de acção – ASA, pp 8

Ainda a propósito das diversas possibilidades de acção dos actores, é também curioso reter uma passagem do prefácio da obra Racionalidades e Práticas na Gestão Pedagógica, da autoria de Virgínio de Sá (IIE Nov 1997):

Há coisas que são o que são não por não poderem ter sido, ou virem a ser, coisas diferentes, mas antes por que nos parecem inquestionáveis ou pelo menos aceitáveis (e são-no exactamente por que parecem sê-lo), tanto mais quanto desconhecemos a sua génese e genealogia, esquecemos o seu carácter construído e arbitrário, as representamos como constitutivas e estruturais, como pré-requisitos ou soluções a priori absolutamente indispensáveis ao curso da acção pedagógica organizada. E, no entanto, havia certamente soluções alternativas, como de resto ocorre sempre na acção, também de cada vez que reproduzimos, ou não, as regras e as soluções normativamente disponíveis. Lima, L. 

No quotidiano de cada organização (não nos esqueçamos que a escola é uma organização) as decisões que são tomadas assentam em várias fontes do poder organizacional. Se considerarmos que o poder consiste na habilidade que um actor tem para conseguir que outra pessoa faça algo que de outra forma não seria feito, conseguimos perceber que no seio da organização o poder influencia quem consegue o quê, quando e como. A questão é saber quais as fontes do poder organizacional e como é que os actores têm acesso às mesmas.

  1. Autoridade formal – Esta fonte de poder corresponde a um poder que é legitimado, em que alguém tem o direito a mandar e quem é mandado se sente obrigado a obedecer. É através do consentimento dos subordinados que a autoridade se traduz em poder.
  2. Controle sobre recursos escassos – A escassez e a dependência relativa a determinados recursos que são escassos, atribuem poder aos actores que controlam esses recursos. No entanto, só se exerce controle se existir dependência, pelo que o exercício do poder no seio da organização se faz através do controle da dependência em relação aos recursos escassos.
  3. Uso das estruturas, regras e regulações organizacionais – Na organização burocrática, a estrutura, as regras e os regulamentos, que originalmente são criados para controlar os trabalhadores, podem também ser usados por estes para controlar os seus superiores, traduzindo-se num poder partilhado entre controladores e controlados, a partir da estrutura, das regras e dos regulamentos. Desta forma, a habilidade para usar estes elementos com vantagem para alguém, constitui uma importante fonte de poder organizacional.
  4. Controle sobre os processos de decisão – O controle do processo consiste no conjunto de regras que guiam a tomada da decisão e é mais visível do que o controle da tomada de decisão. O poder que lhe está associado liga-se com a capacidade de controlar os assuntos e as premissas decisórias, de forma a levar a uma tomada de decisão por falta de escolha ou omissão de alternativas.
  5. Controle do conhecimento e da informação – Obtém-se poder controlando o fluxo da informação e o conhecimento influenciando a percepção da situação pelos actores. Diminuindo ou aumentando esse fluxo, estamos a controlar o “timing” em que a informação chega aos interessados, se a tempo ou demasiado tarde.
  6. Habilidade para lidar com a incerteza – Devemos considerar dois tipos de incertezas: as incertezas ambientais, que estão relacionadas com o exterior da organização, com o seu meio envolvente, e as incertezas operacionais, que estão relacionadas com o processo produtivo e a organização do trabalho no interior da organização. Os actores que têm capacidade para lidar com este tipo de incerteza terão tanto mais poder, quanto mais difícil for a sua substituição e na medida em que a função que desempenham tiver maiores implicações no funcionamento da organização (centralidade).
  7. Controle da tecnologia – Se, por um lado, a padronização da tecnologia aumenta o poder do colectivo, por outro lado, a criação de grupos autónomos e a “tecnologia em células” fragmenta os interesses e o poder dos trabalhadores.
  8. Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal” – A construção de redes e coligações faz-se em torno de “amigos vencedores” e como forma de pacificar “inimigos potenciais”. A criação destas alianças baseia-se na dependência mútua e na troca de recursos. Normalmente permanecem a um nível informal e apenas são “visíveis” para os seus membros. Tanto podem ser redes internas à organização, como se podem prolongar para o exterior.